好久沒寫CBA了，今天來一期吧。

聊聊大伙口中的“黃埔軍校”或“超市”：廣州龍獅。

陳盈駿、祝銘震、李炎哲等多位球員均在球隊體系中成長并打出價值，隨后被交易至其他球隊換取資源。

接下來，他們大概率還會做出大交易...

而北大的郭凱、民航的賈明儒等大學(xué)生選秀球員，在廣州成名后也去了別的球隊，拿到了不小的合同。

外界有很多聲音，球迷會有不解的：好好的，怎么就“拆家”了？

其實，我很不理解的是：為什么會有的人一邊罵著CBA的“不職業(yè)”，還一邊罵著廣州龍獅俱樂部交易球員的...

什么是“職業(yè)”？

盈利是職業(yè)俱樂部的核心目標之一，職業(yè)俱樂部本質(zhì)上是商業(yè)實體，賺錢是其可持續(xù)發(fā)展的根基。

還記得廣州恒大解散的時候，我寫過：我們的職業(yè)體育，能讓俱樂部的老板賺到錢嗎？

這是最大的問題。

我們不缺奧運金牌，不缺體育明星，不缺看熱鬧的偽球迷，但卻沒有真正職業(yè)化，規(guī)范化的管理體系，沒有市場化的商業(yè)運作，沒有良性的體育文化。

嚴格意義講，CBA球隊不都是需要伸手向家長要錢的“小孩”么？

很多隊還能活著，一個原因是因為燒錢遠遠沒有金元時代的足球多。

我們這的絕大多數(shù)俱樂部，都是依賴地方政府或國企輸血維持運營。

其存在更多承擔(dān)了品牌宣傳、政商關(guān)系或社會責(zé)任等功能，而非追求盈利。

那從職業(yè)體育的角度思考，這是不健康的...中超多隊解散就是最好的先例。

而CBA的多數(shù)民營俱樂部的母集團主營房地產(chǎn)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟下行導(dǎo)致房企資金鏈緊張，無力持續(xù)為俱樂部輸血。

既然舉步維艱，那就得接受不同球隊有不同球隊的活法。

于是，廣州隊降本增效、交易主力球員...求生存，然后再謀發(fā)展。

商業(yè)體育高度發(fā)達的今天，活法的多元化，那才是行業(yè)健康的標志。

難道你要求廣州龍獅像上海久事、北京的兩支國企球隊，那樣燒錢么？做不到的。

你要求他們像東莞隊那樣賣票，賺門票收入？在廣東地區(qū)，球迷的歸屬感更多還是宏遠，但就連后者這兩年球市都下來了...

所以，小球隊就必須得思考走自己的路。

20支球隊，就像20個孩子，天賦好的，他上清華北大；但有的孩子，你讓他上個大專或者學(xué)個開挖掘機，那也是一條可以走的路。

天賦過人就上交國家，資質(zhì)平庸就承歡膝下。

了解歐洲球隊的朋友都會知道，不同俱樂部基于其所屬地區(qū)、投資背景、歷史傳統(tǒng)和市場環(huán)境，會采取適合自身條件的發(fā)展路徑。

舉個例子：

2005年，多特蒙德因一度瀕臨破產(chǎn)，正是這場危機催生了俱樂部的轉(zhuǎn)型：將青訓(xùn)定為生存核心戰(zhàn)略。

后面，才有了貝林厄姆、登貝萊...

所以從這個角度思考，廣州龍獅這種“培養(yǎng)—鍛煉—合理變現(xiàn)”的循環(huán)，是在當前財政環(huán)境下民營俱樂部可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新路徑。

它既保障了球員發(fā)展通道，又維持了俱樂部運營的相對健康。

這就是資源受限下的生存智慧。

歐洲很多職業(yè)隊，都這么搞，這就是中小俱樂部的生存規(guī)則。

看到一條聯(lián)賽評論，我是認同的：“如果CBA20支球隊，都能像龍獅一樣，盡可能收支平衡，那聯(lián)賽和中國籃球，都一定會更良性！”

當你質(zhì)疑廣州隊瘋狂“賣球員”的時候，你有沒有想過：不少CBA球隊，想變現(xiàn)都沒人可賣呢...

聚是一團火，散是滿天星。這從側(cè)面說明，龍獅兵工廠的“造星”能力還是不錯的。

這幾年，能把很多大學(xué)生球員培養(yǎng)出來，就說明問題了...

年輕的球員是愿意來廣州的。

目前他們陣中還有不少的年輕天賦在培養(yǎng)，比如管子煜。

我今天想表達的是：廣州龍獅這支俱樂部，在資本運作和人才流動性管理、國際交流等方面具有一定的開創(chuàng)性，走在了CBA的最前面。

聯(lián)賽很需要這樣的探索。

球迷的樸素情感可以理解，但還是希望能用不同的眼光看問題。